La nuova cultura organizzativa che ormai da diversi anni riguarda la Pubblica Amministrazione ha fatto emergere la necessità per i servizi giudiziari di privilegiare un aspetto sempre più attento alle esigenze dei cittadini/utenti, attraverso modifiche normative e azioni volte a perseguire l’obiettivo della soddisfazione dell’utente e del raggiungimento di standard qualitativi di rilievo in relazione ai servizi prestati. L’avvio della modernizzazione e dell’aziendalizzazione del settore pubblico ha segnato l’introduzione sempre più imponente di modelli e tecniche che hanno consentito l’analisi e la razionalizzazione dei processi organizzativi, produttivi e finanziari dei servizi pubblici offerti. Il raggiungimento di tali obiettivi è difficile da perseguire a causa dell’approccio che, da sempre, la macchina giudiziaria ha nei confronti del privato o delle pubbliche amministrazioni che non operano in regime di monopolio. Infatti, mentre nelle aziende l’attenzione posta dall’imprenditore al concetto di qualità del servizio trova la sua linfa vitale proprio nel clima della competitività e del confronto dinamico che è tipico di colui che opera in condizioni di mercato, negli uffici giudiziari l’attività è invece caratterizzata da una rigida regolamentazione e da norme che disciplinano minuziosamente ogni servizio e che non permettono di mettersi in gioco. Il benchmarking , in questa prospettiva, si rivela essere una possibile risposta alla domanda, sempre più sentita, di efficienza ed efficacia, come rilevabile dalle evidenze empiriche riscontrabili in Paesi che già da tempo si affidano ad esso per il miglioramento di risultati, quali la Gran Bretagna e gli USA. L’utilizzo del benchmarking consente risparmi di tempi e risorse, poiché la strada del confronto permette, a chi la intraprende, di poter disporre di validi esempi di pratiche lavorative eccellenti da seguire per il proprio miglioramento. Nella Pubblica Amministrazione, il concetto di qualità deve tradursi non solo nella coerenza tra prestazioni erogate, bisogni e attese degli utenti (auspicabilità, efficacia), ma anche nell’estensione della qualità dei servizi finali ai processi organizzativi. È, infatti, il modo di conduzione del processo, la prima determinante di creazione di valore per l’utente (efficienza, efficacia).

La qualità percepita nel servizio di front-office presso la Pubblica Amministrazione

AVENA, Giuseppe
2011

Abstract

La nuova cultura organizzativa che ormai da diversi anni riguarda la Pubblica Amministrazione ha fatto emergere la necessità per i servizi giudiziari di privilegiare un aspetto sempre più attento alle esigenze dei cittadini/utenti, attraverso modifiche normative e azioni volte a perseguire l’obiettivo della soddisfazione dell’utente e del raggiungimento di standard qualitativi di rilievo in relazione ai servizi prestati. L’avvio della modernizzazione e dell’aziendalizzazione del settore pubblico ha segnato l’introduzione sempre più imponente di modelli e tecniche che hanno consentito l’analisi e la razionalizzazione dei processi organizzativi, produttivi e finanziari dei servizi pubblici offerti. Il raggiungimento di tali obiettivi è difficile da perseguire a causa dell’approccio che, da sempre, la macchina giudiziaria ha nei confronti del privato o delle pubbliche amministrazioni che non operano in regime di monopolio. Infatti, mentre nelle aziende l’attenzione posta dall’imprenditore al concetto di qualità del servizio trova la sua linfa vitale proprio nel clima della competitività e del confronto dinamico che è tipico di colui che opera in condizioni di mercato, negli uffici giudiziari l’attività è invece caratterizzata da una rigida regolamentazione e da norme che disciplinano minuziosamente ogni servizio e che non permettono di mettersi in gioco. Il benchmarking , in questa prospettiva, si rivela essere una possibile risposta alla domanda, sempre più sentita, di efficienza ed efficacia, come rilevabile dalle evidenze empiriche riscontrabili in Paesi che già da tempo si affidano ad esso per il miglioramento di risultati, quali la Gran Bretagna e gli USA. L’utilizzo del benchmarking consente risparmi di tempi e risorse, poiché la strada del confronto permette, a chi la intraprende, di poter disporre di validi esempi di pratiche lavorative eccellenti da seguire per il proprio miglioramento. Nella Pubblica Amministrazione, il concetto di qualità deve tradursi non solo nella coerenza tra prestazioni erogate, bisogni e attese degli utenti (auspicabilità, efficacia), ma anche nell’estensione della qualità dei servizi finali ai processi organizzativi. È, infatti, il modo di conduzione del processo, la prima determinante di creazione di valore per l’utente (efficienza, efficacia).
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